ERRORES HABITUALES AL ELABORAR PLANES DE MANTENIMIENTO
“Un concepto más avanzado y eficaz que el mantenimiento preventivo es sin duda la prevención del mantenimiento. Mientras que el concepto de mantenimiento preventivo triunfó sin duda durante un largo periodo en las industrias más punteras y aún lo hace en muchos sectores, la prevención del mantenimiento es un concepto mucho más interesante y potente, con resultados de coste y disponibilidad imposibles de alcanzar aplicando técnicas de mantenimiento sistemático.”
Al elaborar un plan de mantenimiento pueden cometerse toda una serie de errores que es necesario conocer anticipadamente para tratar de evitarlos. De todas formas, no hay que olvidar que un plan de mantenimiento con errores es mucho mejor que trabajar sin plan de mantenimiento, basando toda la actividad en la reparación urgente de averías.
Seguir en exceso las recomendaciones de los fabricantes
El primer error en el que suele caerse a la hora de preparar un plan de mantenimiento de una instalación industrial en general es basar el plan únicamente en las recomendaciones de los fabricantes de los distintos equipos que componen la planta. Es un error por tres razones:
- Los fabricantes individuales de cada uno de los equipos no conocen la importancia relativa de cada uno de ellos dentro de la instalación, por lo que puede excederse o quedarse corto a la hora de proponer tareas de mantenimiento. El mantenimiento de un equipo debe adaptarse al papel y a la importancia de éste dentro de la instalación, y el fabricante del equipo no conoce dónde o cómo se utilizará este en cada instalación que lo incluye. Por eso da instrucciones genéricas que podrían ser de aplicación simultáneamente en diferentes tipos de instalación, pero que no se adapta en rigor a ninguna de ellas en particular.
- Su interés se centra sobre todo en que el equipo no falle en el tiempo en que éste está en garantía. El interés del propietario es diferente: necesita que el equipo esté en servicio prestando de forma adecuada su función durante toda la vida útil de la planta.
- El sistema en su conjunto necesita de la realización de una serie de tareas y pruebas que no están incluidas en ninguno de los equipos por separado. Por ejemplo, si la instalación tiene dos bombas duplicadas, suele resultar interesante probar periódicamente la bomba que permanece parada. El fabricante de la bomba nunca propondrá esta tarea, entre otras razones porque no sabe cuantas de esas bombas hay en la instalación.
Un buen plan de mantenimiento debe tener en cuenta las recomendaciones del fabricante, considerando además que durante un periodo inicial los equipos estarán en garantía. Pero ofrece mejores resultados a corto y largo plazo elaborar el plan basándose en el análisis de los sistemas y sus fallos potenciales, completando ese plan con las recomendaciones del fabricante.
Orientar el plan de mantenimiento a equipos, en vez de orientarlo a sistemas
Cuando un plan de mantenimiento se enfoca como el mantenimiento de cada uno de los equipos que componen la planta, el resultado suele ser una carga de trabajo burocrática inmensa, además de un plan incompleto.
Imagínese una planta que con 5.000 referencias o ítem y que el plan de mantenimiento está referido a cada uno de estos ítem (un ítem puede ser un motor, una bomba, una válvula, un instrumento). Eso supone unas 90.000 gamas de mantenimiento (u órdenes de trabajo tipo) que llegarían a generar más de 4.000.000 de órdenes en un solo año (unas 11.000 diarias). El trabajo burocrático y la complicación de manejar tal cantidad de órdenes es implanteable. La elaboración de las gamas de mantenimiento no se acabaría nunca, el plan de mantenimiento siempre estaría incompleto, y actualizarlo será una labor casi imposible.
La solución más interesante consiste en no referir el plan de mantenimiento a cada uno de los ítem que componen la planta, sino dividir la planta en áreas o sistemas, y referir el plan a ellas.
No contar con el personal de operación para el mantenimiento diario
El trabajo diario (gamas diarias), sobre todo el de baja cualificación, debería ser siempre realizado por el personal de operación. Esto ayuda, por un lado, a disminuir la carga de trabajo del personal de mantenimiento, cargando sólo ligeramente al personal de operación. Además, el trabajo de operación en una instalación industrial, si no sucede nada especial y no hay que llevar maniobras a menudo, puede resultar aburrido en determinados turnos. El hecho de que los técnicos de operaciones realicen el trabajo diario, que suele consistir en inspecciones visuales, limpiezas, lecturas, tomas de datos, etc., ayuda a hacer menos aburrido el puesto de operador, a la vez que le hace tener un conocimiento mayor de lo que ocurre en la planta.
Creer que el programa informático de mantenimiento (GMAO) mantiene la instalación
Un programa de gestión de mantenimiento es una herramienta, como un destornillador o una llave fija. E igualmente que el destornillador y la llave, que no mantienen la planta sino que se utilizan para mantenerla, la implantación de un programa informático por sí mismo no mejora el mantenimiento de la planta. Es más: en muchas ocasiones, la mayoría, lo empeora. Cuando la herramienta informática está mal implantada genera gran cantidad de trabajo burocrático que no aporta ningún valor ni ninguna información útil para la toma de decisiones. Se puede afirmar sin temor al error que en muchas instalaciones industriales el software de mantenimiento se ha implantado de tal forma que se convierte en un estorbo, y no en una ayuda.
Tratar de registrar informáticamente los resultados de inspecciones diarias y semanales
Registrar los resultados de las gamas diarias no aporta prácticamente ningún valor a la información, y supone un trabajo burocrático inmenso. Todo el proceso de generación y cierre de gamas diarias puede suponer más trabajo que el necesario para realizar la gama. Es mucho más práctico mantener estas gamas al margen del sistema informático, en soporte papel o en otro tipo de soporte específico (incluso informático) que tenga en cuenta las singularidades de este tipo de gamas, en que caso de implantar un sistema informático.
No implicar al personal de mantenimiento en la elaboración
Aunque no es absolutamente necesario que el personal de mantenimiento sea el encargado de la elaboración del plan de mantenimiento (es más, a veces es un problema contar con este personal para la elaboración de las gamas, porque suele estar sobrecargado de trabajo correctivo), realizarlo a sus espaldas puede acarrear un rechazo al plan por parte de los técnicos de mantenimiento. Ese rechazo se traducirá en falta de rigor, demora en la realización de las tareas, y finalmente, en el abandono del plan preventivo.
Falta de mentalización preventiva
Si los técnicos de mantenimiento están muy acostumbrados a organizar su trabajo en base al mantenimiento correctivo, no es fácil cambiar esa tendencia. La visión que pueden tener del mantenimiento programado es de ‘perdida de tiempo’, o al menos, de estar dedicando esfuerzos a tareas de importancia menor que lo realmente importante, esto es, la reparación de averías.
Cambiar esta tendencia y esa mentalidad no es nada fácil, y en muchas ocasiones puede ser necesaria la sustitución de ese personal sin orientación al mantenimiento preventivo por otro personal más abierto. Es triste reconocerlo, pero el personal más joven (o el de más reciente incorporación a la empresa) suele ser más proclive a orientar su trabajo hacia el mantenimiento programado que el de más edad y experiencia, lo cual fomenta el relevo generacional y condena al personal más veterano. Pese a haberlo indicado en último lugar, este es un problema más frecuente y más grave de lo que pudiera parecer.